几十年的研究表明，在多样化的工作环境下，员工具有更强的决策能力、解决问题的能力、创造性、创造性和灵活性。面对这样大量的证据，我们很难忽略多样性的好处。也有许多人认为，在企业进行招聘、员工发展和薪酬等相关决策时，应按人来分配。虽然两种观点并不矛盾，但实际上很难调和。由于认知问题经常造成障碍。

　　力量的问题。

　　选才过程中，实力看起来只是一个筛选条件，其实不然。我们认为自己很聪明，但事实正好相反，我们很不善于对别人做出客观的评价。由于这一点，管弦乐队在几十年前就采用了盲选的方法;到了今天，程序和算法比人类更聪明地选择人才。很多企业仍然在寻找新的方法来替代传统的业绩评估。

　　即便(尤其)领导宣布他要把一碗水端平，但由于刻板印象，还是会对表现相同的人区别对待。MIT的EmilioCastilla和印第安纳大学的StephenBenard在他们著名的研究“精英制度的悖论”(paradoxofmeritocracy)中对此进行了论证。

　　究竟什么在阻碍我们?RobertH.Frank，是康奈尔大学的经济学家，也是《成功与幸运》一书的作者，他解释了一个问题：我们没能看到偶发事件在人生轨迹中扮演的重要角色。假设一个人得到了一份收入丰厚、令人艳羡的工作，我们就把它看作是个人努力和才干的结果(我们对自己也是如此)。还有那些不成功的人呢?我要告诉自己，也许他们运气不好，但是如果他们当初能够再努力一点，还是有机会反败为胜的。

　　假如当权者认为世界是公平和正义的，他们就会对制度的不公熟视无睹，更不用担心了。Frank主要是从社会经济学的角度来讨论这一不公正现象，但它的含义却不为人们所知。在对社会现象的深入研究中，他发现运气对成功有很大的影响，而我们对此非常不愿意承认。

　　骨架效应(指问题两个在逻辑上相似的陈述，但导致了不同的决策判断——译者注)或直观的参照项目(如住在郊区或上私立学校等等)都会影响我们对大千世界贫富差距的看法。”“后见之明”则影响我们的判断，使我们相信随机事件是可以预测的，并为我们的成就提供了一系列的解释。而且在胜利者为王的世界里，“金字塔顶上的少数人手中掌握着多数财富”，又进一步加深了我们的认识偏差，从而得出错误的结论。

　　肯定的是，我们更容易接受这样的观点，能力最终会得到认可。就像Frank所说的，如果我们认为在通往成功的道路上付出就有回报，而不是碰碰运气，再稍微高估自己的能力，那么我们就更容易勇敢地战胜困难。但他也指出，这种思维模式很可能阻碍我们投资有利于整体经济增长的公共解决方案。

　　或许我们如此执著的最大原因是，无论何时这个观点被质疑，我们都会感觉自己的天赋和努力都化为乌有。Frank说，天赋和努力确实很重要，但是他们通常不能保证成功。尽管改进公共政策和感恩之心有助于改善不公平现象，但我们距离精英制度下的生活还有很长的距离，因为我们对精英的第一印象存在着漏洞。

　　多元化问题

　　必须(至少更为客观地)弄清楚在特定情况下的定义。假使我们能够真正定义，并且能够摒弃偏见(因为偏见如此顽固，所以很难轻易摒弃)，那么多样性是否会自然产生呢?

　　说不上。由于定义本身存在争议。据德勤的研究，千禧一代认为多样性和包容性是开放的，可以让不同观点和性格的员工参与其中。年长员工则相反，他们认为这意味着公平任职和不同群体的同化。

　　即便选择了第二个传统的定义，我们如何设定目标和跟踪进程?在2016年的沃顿人力分析大会上，杜克大学的阿什雷·谢尔比·罗塞特(AshleighShelbyRosette)指出，人们喜欢用两分法来分析问题——男人/女人、白人/黑人、多数人/少数人等等。但现实远比这复杂。女人，黑人，穆斯林这些标签无法概括一个人。每一个个体都是“不同属性的内在联系的集合”，在组织中，很难对这些属性进行精确的分析和平衡。

　　而且，这也使问题更加复杂：言辞会影响我们对权力的理解。LighPlunkettTost,Rosetta和密歇根大学的同事，在一篇名为《理解社会不平等》的心理学文章中，讨论了这个问题。总而言之，把不公平描述成某些群体的特权(而不是损害其他群体的利益)，会给人一种防范心理。与弗兰克所谓的“天灾人祸”一样，这一切都有损于我们的自我形象——我拥有的东西不就是我努力得到的吗?这种认识使我们故意回避问题，而不去纠正问题。

　　另外，在不同的群体中，成员的权力状况不同。有些人在某些社会群体中地位较高，而在另一些群体中地位较低。Rosette和Toster的研究表明，在某些群体中处于主导地位的人，如果在另一些群体中感受到被其他人支配的不公平，就会更清楚地认识到他们所享有的特权(并且能够理解那些与自己相比没有优势的人)。举例来说，白人女性通常比男性更清楚种族所带来的优势，因为她们面对的是性别歧视。

　　高级领导人必须认识到组织中的不公平，他们比普通人更需要这种能力，因为他们能够带来变化。但一旦进入高层，人们往往会忘记他们曾经遇到过的困难。Rosette和Toster发现，最终“他们缺乏动力和远见，不会认真考虑占主导地位的团队所享有的优势”。特别是那些成功的白人女空姐们。”与白人男人相比，他们很少提到白人男人享有的特权。有意思的是，白人女性所遭受的性别歧视并没有使她们在成功之后能够理解自己所享有的种族优势。可能因为地位来之不易，他们在潜意识里都很谨慎，不想要节外生枝。

　　我们不仅要界定不明确性和防御性动机，还必须跨越更高层次的概念障碍：人类对多样性本身有偏见。来自俄亥俄州立大学的小罗伯特·劳特(RobertLountJr.)和同事(罗格斯大学的OliverSheldon，格罗宁格大学的FloorRink，以及哥伦比亚大学的KatherinePhillips)的最新研究表明，大多数人认为多样性会引起人际冲突。

　　实验中，受试者分别朗读，阅读，或者听相同的对话，最后一致认为所有的黑人或白人群体都比混杂在一起的黑人和白人群体更和谐。

　　假如我们认为人们在多样性组织或团队中表现不佳，我们该如何理解并奖励他们的实际表现?带有偏见?非常可能。

　　没有希望了?

　　知名行为经济学家丹尼尔?卡尼曼(DanielKahneman)指出，即使经过训练，要想克服个人偏见也是徒劳的。人生来就过于自信，他认为，人会草率地下意识地作出结论和判断。但组织机构的思维和行动都是缓慢的。企业拥有改善决策过程的机会。

　　这一观点得到了哈佛商学院JohnBeshears和FrancescaGino两位教授的研究成果的支持。“改写人脑是非常困难的，”他们在《哈佛商业评论》上写道，“但我们能够“改变决策环境”。

　　这样的做法(即选择架构，choicearchitecture)旨在减少偏见，而非扭转偏见。Bessiles和Gino的研究发现，这种方法在许多情况下会产生更好的结果。设计信息的表达方式和所提供的选择是谨慎的：你不能剥夺个人做决定的权利，也不能告诉他们如何做决定;而应努力使他们更容易做出合理的决定。